2020年初，突如其來的全球疫情大爆發，讓全球大部分航班取消、港口封閉、海關封鎖，生產經營、商務活動、社會活動被限制或取消，全球貿易危機重重。
對于新廠房計劃投產的“雙童”來說，這場疫情來得極不是時候！但“雙童”仍然選擇擁抱變化，堅持發展企業“第二曲線”轉型進入生物質可降解膜袋產業！為何“雙童”在疫情危機下還要堅持開啟“第二曲線”？一起來看看《中外管理》雜志的報道吧！
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唯有不斷理解變化、擁抱變化，提高洞察力，堅持“長期主義”，才能夠更從容地面對巨變時代所帶來的挑戰。
經過五年的陣痛、反思和探索，全球吸管行業領導者、“中國造·隱形冠軍”首屆獲評企業——義烏市雙童日用品有限公司，終于決定不再“只做一根吸管”。
依靠“專注”“做減法”取得成功的雙童，將在2020年開啟“第二曲線”，進入可降解生物質塑料包裝領域。
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焦慮一：組織能否跳出習慣的“溫水舒適區”？
任何企業的發展都是“非連續性曲線”，企業無法永遠停留在最高點。雖然雙童一直處于全球吸管行業領導者地位，企業財務相對自由，員工生活安樂無憂，久而久之會掉入“溫水舒適區”，顯著特征就是拒絕改變和學習。局限于“舒適地帶”，不會避免更多的風險，反而會導致風險來臨而不知所措。
焦慮二：站在未來看現在，如何突破產業瓶頸？
近些年來，全球制造業環境惡化、無序競爭加劇、要素成本劇增，我們看到了整個吸管產業鏈的瓶頸，看到了未來人類社會發展潔凈能源的大趨勢…… 我們也一直在思考在前無標桿、后有追兵的大環境下，如何打破這個瓶頸，如何讓吸管產品不再產生白色污染，如何進行改革，如何進入到深水區。
焦慮三：如何滿足年輕團隊的成長訴求？
2011年，雙童明確“再造經理人”計劃：選拔培養年輕領導層、重要崗位領導年輕化、明確實施股份制改革，以解決管理層老化問題。經過重組后，管理團隊的平均年齡只有30多歲。如何滿足這批“嗷嗷待哺”的年輕團隊成長訴求，已然成為了我最大的“焦慮”！
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當極限點到來時，過去有效的“良好管理”反而會限制企業向第二曲線轉換，加速企業的消亡。企業應該啟動獨立的第二曲線，以應對新興的市場機會。李教授的觀點給我帶來了很大的啟發。
2017年，時任浙江大學管理學院院長的吳曉波教授將“雙童”作為中國隱形冠軍企業的樣本深入研究。在交流時，他幾次提道：制造業固然需要堅守，但在產品迭代加快、生命周期縮短的年代，不僅需要工匠精神，更需要自我變革！
而另一位管理大師現代管理學之父彼得·杜拉克也曾說：沒有一家百年企業是靠單一產品來支撐的。
無獨有偶，研究過近萬家中小企業的坂本光司教授在考察交流時，也曾一再提醒我：未來10年，將會有大量百年企業經受前所未有的沖擊，過度專注堅持只做一個產品的企業會非常危險！他建議：如果想做百年企業，至少要做3-5個產品！
慢慢地，“雙童”深刻理解到，“專注”是專注于實業、事業，而不僅僅是專注于某一個產品。所以，在《雙童經營哲學》2018修訂版中，悄然刪去了“五十年專注吸管行業不變”這句話。
“雙童”將打破原有主業給企業帶來的邊界束縛
2018年，“雙童”團隊奔走各地，了解可降解刀叉勺、口杯、奶茶周邊產品等20多種產品，對其生產工藝、市場容量、發展前景等各方面進行評估，最終將目光鎖定在了可降解包裝袋上。
基于長遠發展的考量，“雙童”決定在穩固原主業（吸管制造）的基礎上尋找“破局點”，推動一定程度的產業內多元化，基于全球性可降解生物材料產業的崛起，拓展生物質材料包裝領域，以此打破原有主業給企業帶來的邊界束縛。
在這個經濟形勢不容樂觀的2020年，創業者唯有不斷理解變化、擁抱變化，提高思考力、洞察力、決斷力，堅持“長期主義”，才能夠更從容地面對巨變時代所帶來的嚴峻挑戰，帶領企業繼續前行。
