吸管妞導讀
基于對“烏卡時代”呈現的易變性、復雜性、模糊性和不確定性的理解，“雙童”透過不同視角看到未來的變化，并以此判斷未來趨勢而做出及時的轉變。因此，“雙童”在2011年，推動組織變革，并明確了“組織關系三原則”：
子女不接班，關鍵在于比較優勢
為什么子女可以不接班？樓仲平提出了三個效應和一個認識：
“子女不接班”正是源于“比較優勢”。樓仲平認為，要對子女從小進行觀察，了解自己的孩子是否適合接班，時代變遷又對他們有怎么樣的影響，并充分尊重他們個人的意愿。
同時，幫助子女去理解財富的社會性：我創造的財富是我的，你創造的是你的。如果我離開這個世界的時候還有財富的剩余，不一定要傳承給子女，可以是捐給社會，或者到大學設立基金會，這些都是今天這個時代傳承財富的選擇方式。在這樣的基礎上，去對“子女是否接班”做出“比較優勢”選擇，是樓仲平為眾多企業家給出的建議。
管理層迭代，激活員工活力
2010年前后，“雙童”大部分管理層由于年齡偏大，逐漸難以適應數字化環境帶來的挑戰，管理上創新不足，奮斗意識開始持續下降，“雙童”因此選擇主動“蛻變”，調整管理人員結構，并在組織關系原則中明確有血緣關系的直系親屬不得進入管理層，作為巨變時代下的自救手段。
組織關系向規范化發展
做“家族企業”還是家里的企業？其實，兩者之間的界限就在于是否規范經營，這一點在“雙童”關系哲學的“強關系與弱關系”中也有體現。弱化血緣關系，強化規則關系；弱化人情關系，強化契約關系；弱化個人關系，強化團隊關系；弱化社交關系，強化社會關系。
關系哲學強調要擺脫親情和人情的依賴、強化了規則和契約的認同。在正確理解信息化環境的彼此訴求下，“雙童”也逐漸建立起科學規范的組織關系：重規則、守契約、講創造、論績效、同理心、共成長，引導員工向職業化思想轉變。
在這樣的過程中，“雙童”解決了“二代傳承”問題，也為完成組織變革打好基礎，推動“反熵增”破界，破除僵化的邊界，給經理人團隊釋放活力和信號，激發大家看到可預期的成長空間，繼而獲得彼此的“信任和信心”！
